『생각 좀 하며 세상을 보자』

2025.08.27 · 독서

🖋 이건희 / 동아일보사 / 1997.11.20

경영이 무어냐고 묻는 사람들이 많다. 그럴 때마다 나는 ‘보이지 않는 것을 보는 것’ 이라고 답하면서 경영이든 일상사든 문제가 생기면, 최소한 다섯 번 정도는 ‘왜?’ 라는 질문을 던지고 그 원인을 분석한 후 대화로 풀어야 한다고 덧붙인다.

그리고 자기 중심으로 보고, 자기 가치에 의존해서 생각하는 습관을 바꾸라고 권한다. 한 차원만 돌려 상대방의 처지를 생각하면 모든 것이 다르게 보이기 때문이다.

초일류 기업이란 앞일을 예측해서 거기에 맞게 준비하는 ‘문제 정의형’ 기업이다. 이미 발생한 문제를 해결하는데만 급급한 ‘문제 해결형’ 기업은 결코 초일류 기업이 될 수 없다는 뜻이다. 다가올 문제를 사전에 정의하고 대응책을 마련해 두는 기업이라면 초일류 기업 대열에 합류할 가능성을 지니고 있다고 하겠다.

기업 경영도 이와 마찬가지인 것이다. 뒤쳐지는 기업은 대체로 문제가 눈앞에 닥쳐서야 허겁지겁 바쁘게 움직인다.

그러나 앞선 기업은 문제가 발생하기 전에 어떤 문제가 발생할지를 먼저 생각하는 것이다. 그래서 사전에 대비책을 강구해 놓기 때문에 문제가 발생해도 능숙하게 대처할 수 있다. 이것이 다른 사람의 눈에는 여유로 보이는 것이다.

나는 삼성의 임직원들에게 ‘업의 개념’ 에 대해 자주 이야기한다. 그런데도 “당신이 하는 일의 ‘업의 개념’ 이 무엇이냐” 고 물으면 대부분의 사람이 당황한다. 대답할 준비가 되어 있지 않기 때문이다. 자기가 하는 일의 본질이 무엇인지를 깊이 생각해 보지 않는다는 의미이다.

나는 일하고 챙기는 데 내 나름의 몇 가지 원칙과 습관이 있다. 먼저 목적을 명확히 한다. 보고를 받으려면 보고의 목적과 결정해야 할 일을 분명히 한다. 다음은 일의 본질이 무엇인가를 파악한다. 본질을 모르고는 어떠한 결정도 하지 않는다. 본질이 파악될 때까지 몇 번이고 반복해서 물어보고 연구한다.

나는 선친으로부터 ‘기업은 곧 사람’ 이라는 말을 수없이 들어왔다. 나 자신 삼성의 회장으로서 제일 힘든 일이 사람을 키우고, 쓰고, 평가하는 일이라고 생각한다.

‘기업이 필요로 하는 사람을 키워, 필요한 때에, 필요한 곳에 쓰는 일’이야말로 기업 경영자의 의무인 것이다. 20년 가까이 이런 시간이 쌓이면서 어느덧 나는 현장을 통해 경영을 생각하는 나를 발견하게 되었다.

주어지는 여건에 따라 수시로 변화하는 것이 경영 현장이므로 이에 대한 문제점을 해결하는 방법도 그만큼 다양하다는 것, 그리고 모든 상황에는 각기 그에 적절한 대처 방식이 있다는 사실도 터득하게 되었다.

요컨대 나는 선친으로부터 ‘경영은 이론이 아닌 실제이며 감이다.’ 라는 체험적 교훈을 배울 수 있었던 것이다.

‘사전 준비 부족, 안이한 생각, 경솔한 행동’ 이 실패의 3요소라고 할 수 있다. 실패는 그대로 방치해 두면 독이 되지만 원인을 철저히 분석하고 교훈을 찾아내면 오히려 최고의 보약이 된다.

나는 지금도 그렇지만 ‘복잡한 문제일수록 단순화해 보려고’ 한다. 두 기술을 두고 단순화해 보니 스택은 회로를 고층으로 쌓는 것이고, 트렌치는 지하로 파고 들어가는 식이었다.

지하를 파는 것보다 위로 쌓아 올리는 것이 더 수월하고 문제가 생겨도 쉽게 고칠 수 있으리라고 판단했다.

필요 이상으로 큰 조직은 마치 고여 있는 호수처럼 신선한 산소와 접촉하지 못해 마침내 썩게 된다. 조직을 가능한 작게 유지해야 하는 이유를 여기에서 찾을 수 있다. 계층과 부서가 필요 이상으로 많고 규정과 절차가 지나치게 복잡한 조직은 유연성과 활력이 부족해 상하좌우로 만성적인 의사소통 장애를 겪게 된다. 이러한 조직은 변화하는 환경에 적응하지도 못하고, 고객들의 다양한 요구에 대응하는 속도도 느려 결국은 경쟁에서 처질 수 밖에 없다. 그러나 상대적으로 작은, 적정 규모의 조직에서는 각자가 일을 자신의 것으로 여기게 되고 종업원 간에도 기동성을 높일 수 있다.

기업이 직원들에게 적당한 여가를 제공하는 것은 시대의 변화 추세를 반영하는 것이기도 하지만 기업 측에도 보탬이 된다. 직원들이 여가를 잘 활용해서 가정에 대한 봉사, 취미 활동, 독서, 공부를 한다면 입체적인 사고가 가능해져 회사 업무 향상에 이바지할 것이기 때문이다.

나 역시 경영 현장에서 30년을 보내는 동안 리더는 종합예술가가 되어야 한다고 생각하면서 다음 다섯 가지를 덕목으로 세웠다. 알아야 하고, 행동해야 하며, 시킬 줄 알아야 하고, 가르칠 수 있어야 하며, 사람과 일을 평가할 줄 아는 것. 이것이 내가 생각하는 리더의 덕목이다.

지금과 같은 정보 사회, 지식 사회에서는 휴먼 네트워크가 더욱 중요하다. 각자가 보유한 정보와 지식은 인간관계의 결속으로 합쳐질 때 훨씬 큰 힘을 발휘하기 때문이다. 혼자 똑똑한 사람, 차가운 사람보다는 마음이 열려 있는 사람, 함께 어울리기 좋아하는 사람이 강점을 갖게 된다.

지금 우리 사회에 필요한 것은 권위주의가 아니라 귄위다. 진정한 권위란 누구도 넘볼 수 없는 학식이나 능력을 갖추고 있으면서도 남의 인권을 존중하고 겸손할 줄 아는 데서 생겨난다.

성공을 거두었던 수많은 변화들의 공통점은 세 가지다. 나는 지금까지 이 공통점을 올바른 변화의 계명으로 삼아 기업 경영에 적용하려 애써 왔다.

첫째, 모든 변화는 ‘나부터’ 시작해야 한다는 것이다. 잔잔한 호수에 돌을 던지면 동심원의 파문이 처음에는 작지만 점점 커져 호수 전체로 확산돼 나가는 것과 같이 모든 변화의 원점에는 나의 변화가 있어야 한다.

둘째, 변화의 방향을 하나로 모으는 것이 중요하다. 큰 배에서 서로 반대 방향으로 노를 저으면 배는 꼼짝도 하지 않을 것이다. 변화의 필요성을 알면서도 변화가 가져올지도 모를 불편, 불이익에 저항하는 이기주의의 전형적인 예가 ‘총론 찬성. 각론 반대’ 다. 그러므로 ‘변화의 올바른 방향을 제시하고 공감대를 확보하는 것’ 이 성공하는 지름길이다.

셋째, 한꺼번에 모든 변화를 이루려고 기대해서는 안 된다. 인류의 역사를 통틀어 보아도 혁명이 성공한 예는 거의 없다. 아무리 실력있는 산악인도 처음부터 에베레스트를 오르지는 않는다. 인수봉을 비롯하여 비교적 덜 험난한 국내의 산악을 두루 거친 후에야 티베트로 향한다.

변화란 쉬운 일, 간단한 일부터 차곡차곡 쌓아 올라가야 한다. 작은 변화라도 지속적으로 실천하여 변화가 가져다 주는 좋은 맛을 느껴 보고, 변할 수 있다는 자신감을 확인하는 것이 중요하다.

나 역시 가능한 한 벌 주는 것을 피하려고 한다. 특별히 ‘저 사람을 키우려면 자극이 필요하겠다.’ 하는 경우가 아니면 질책하는 것도 삼가고 있다.

사람은 누구나 벌을 받으면 사고와 행동이 오그라든다고 생각하기 때문이다. 그러한 이유로 나는 삼성의 경영자들에게 신상필벌 아닌 신상필상 할 것을 주문하고 있다.

‘문제의 해답은 현장에 있다.’ 는 신념을 갖고, 고객과 협력업체로부터 솔직한 의견을 들을 뿐 아니라, 아랫사람이 신바람 나게 일할 수 있도록 권한을 주어야 한다.

내가 신경영을 선언하고 ‘신경영 대장정’ 이라고까지 불렸던 간담회를 가진 것은, ‘구조적인 문제는 그 근본부터 해결해야 하고 그 근본은 사람의 마음에 있다고 생각했기 때문’ 이다.

위기와 기회가 교차하는 환경 변화에 발빠르게 대응하기 위해서는 경영자 스스로가 고감도, 고부가가치 정보의 수,발신자 역할을 해야 한다. 정보의 홍수 속에서 남보다 많은 정보를 먼저 가지고 있다는 것은 해답을 알고 시험을 치르는 것과 같다.

과거에는 좋은 물건을 얼마나 싸게 만드는가 하는 것이 경쟁력의 관건이었고 그것은 지금도 상당히 통하고 있다. 그러나 이러한 하드 경쟁력은 유형의 것이기 때문에 경쟁사가 얼마든지 모방할 수 있다.

한 조사에 의하면 신제품의 70% 가 1년 이내에 경쟁사에 의해 모방된다고 한다. 따라서 하드적인 경쟁력만 갖고는 세계 무대에서 경쟁 우위에 서기 어려워졌다.

앞으로는 기계, 전자, 화학 등 하드 산업보다 미디어, 유통, 문화와 같은 소프트 산업들이 훨씬 높은 비율로 성장할 것이고 저비용, 고품질의 하드 경쟁력보다 디자인, 브랜드, 기업 이미지 등과 같은 소프트 경쟁력이 더 중요시될 것이다.

요컨대 앞으로 경쟁 우위의 확보 여부는 소프트 경쟁력에 의해 좌우될 것이며, 소프트 경쟁력이 질 경영의 중요한 원천으로 자리잡게 될 것이다.

앞으로는 목표 원가에서도 한 걸음 더 나아간 가치 원가라는 개념이 제품 판매가에 적용될 것이다. 가치 원가는 말 그대로 고객들이 그 제품에 얼마만한 가치를 인정하는가를 따져 판매가를 책정하는 것을 말한다.

미래의 경쟁은 원가가 아닌 가치의 경쟁이다. 같은 재료로 만들더라도 부가가치가 높은 상품을 만들어야 더 높은 가격에 팔 수 있다.

소비자가 원하는 가치가 무엇인지 한 발 앞서 알아내고 소비자의 가려운 곳을 긁어줄 수 있는 물건을 만든다면 그 기업은 원가 부담에서 어느 정도는 자유로워질 수 있을 것이다.

몇 년 전 미국의 어느 경영학자가 쓴 글에서 “과거 기업들은 가격으로 경쟁했고 오늘날은 품질로 경쟁한다. 그러나 미래에는 디자인에 의해 기업의 성패가 좌우될 것이다.” 라는 내용을 읽고 공감한 적이 있다.

상품 경쟁력의 요소는 ‘기획력, 기술력, 디자인력’ 의 세 가지로 볼 수 있다. 이것이 과거에는 각각 더해지는 합의 개념이었으나 이제는 각각 곱해지는 승의 개념이 되었다.

즉 과거에는 세 가지 결정 요소 중 어느 한 가지가 약하더라도 다른 요소의 힘이 강하면 경쟁력을 유지할 수 있었다.

그러나 곱셈식으로 표시되는 요즈음에는 기획력과 기술력이 아무리 뛰어나도 디자인이 약하면 다른 요소까지 그 힘을 발휘할 수 없고 결국 경쟁이 불가능해진다.

소비자들의 개성은 ‘10인 1색 → 10인 10색 → 1인 10색의 과정’ 으로 발전해 왔다.

과거는 ‘남들만큼’ 의 풍요를 추구하던 시절이었다. 10인 1색의 시대였다. 옛날에는 자동차 한 대 산다고 하면 주위 사람들이 부러워했다. 무슨 차인지 무슨 색인지 묻지도 않았다. 소비자들의 욕구는 단순했고 상품 본래의 기능만 있으면 만족했다. 그러다가 사람마다 취향이 생기기 시작했다.

소득 수준이 향상되고 물자가 풍족해지면서 사람들은 ‘남들만큼’ 에는 만족하지 않게 되었다. 개성화, 차별화를 추구하는 10인 10색의 시대가 된 것이다.

제품 이미지, 회사 이미지 같은 기업의 무형 자산은 건물이나 생산 설비처럼 눈에 보이는 것이 아니기 때문에 만들거나 관리하기 어려우며 또 그 중요성을 잊어버리기 쉽다.

그러나 무형 자산은 일단 만들어지면 쉽게 무너지지 않는 특성을 가지고 있으며, 경쟁업체가 쉽사리 모방하기도 어렵다. 이것이 무형자산의 매력이다.

나는 회사 직원들과 해외 출장을 갈 때마다 사람들이 많은 거리를 걸으면서 그곳의 유명 상점들을 둘러 본다.

거기서 나는 물건을 사는 것이 아니라, 상품의 진열 상태, 시선을 끄는 독특한 조명, 그리고 점원들이 고객을 대하는 자세 등을 관찰한다. 즉 그 상점의 무형 자산을 살펴보는 것이다.

세계 초일류 상점들은 취급하는 제품뿐 아니라 이 제품을 진열하고 파는 기술에서도 초일류다. 우리 기업들도 “역시 그 회사는 다르다.”라는 인식을 전세계 고객들에게 심어줄 수 있도록 고유한 무형 자산 축적에 부단한 노력을 기울여야 할 것이다.

신라호텔의 요리상에게 세계 최고급 레스토랑에서 식사를 하고 분위기를 맛보도록 권하는 것도 최고를 모르고서는 최고가 될 수 없기 때문이다.

또한 최고가 아니더라도 우수한 기업, 우리보다 못한 기업에서도 배울 게 있는 것이며, 망한 기업에서도 타산지석의 교훈을 얻을 수 있는 것이다.

앞으로 기술 자체는 경쟁 우위를 점하기 위한 한 가지 조건에 불과하게 될 것이며, 표준 구축 여부가 경쟁에 가장 중요한 요소가 될 것이다.

일단 개발된 기술은 곧 공개되고 기술의 라이프 사이클도 점점 짧아지고 있다. 앞으로는 자체 개발한 기술은 말할 것도 없고, 남의 기술이라도 남보다 빨리 표준화 시켜서 수익으로 연결시켜야 한다.

다국적 기업들이 해외 투자를 할 경우 과거에는 그 나라의 노동력이나 시장 규모를 따졌지만, 지금은 유통에 필요한 기반이 얼마나 잘 갖추어져 있는가를 가장 중요한 조건으로 따진다.

세계 초일류가 되기 위해서는 남보다 ‘먼저 개발하고, 먼저 판매하고, 먼저 철수한다.’ 는 선발자의 논리에 충실해야 한다.

선친은 사업 성공의 요체로 운, 근, 둔 의 세 가지를 꼽으셨다. 여기에 내 나름의 해석을 보탠다면

먼저 운이란 환경 변화에 적응하는데 성공했음을 의미한다.

그러기에 운의 이면에는 남모를 고뇌와 노력이 숨어 있다. 그리고 근이란 고객의 신뢰를 얻어내기 위한 끈기와 집념을 의미하고, 둔은 잔꾀를 부리지 않고 기본에 충실하는 자세를 의미한다.

질을 추구하는 것이 단기적으로 손해가 될지 모르지만, 장기적으로는 스스로 양까지 늘리면서 좋은 결과를 가져다 준다.

어떤 나라가 일류이고 어떤 나라가 이류인가는 ‘경찰, 산림, 어린이 교육’ 을 보면 알 수 있다.

엄청난 기강 속에서 부드러움을 잃지 않는 경찰, 무성한 숲과 산, 어린이 천국이라 할 정도로 어린이에 대한 배려가 곳곳에서 발견되는 나라는 예외 없이 선진국임을 알 수 있다.

그 다음에 국가든, 기업이든, 개인이든 실수를 반복하지 않도록 기록을 잘하고 역사에서 교훈을 찾는 나라일수록 일류다.

일본이나 유럽의 50년 된 회사와 5년 된 회사의 결정적인 차이는 축적된 데이터의 양이다.

생생한 데이터, 사례 연구, 역사 같은 것은 돈을 주고도 못 사는 귀중한 것들이다.

정보화 시대에 낙오되지 않기 위해서는 생활 주변의 사소한 것이라도 챙겨서 기록하는 습관을 가질 필요가 있다.

나는 우리가 하루 빨리 양자 택일의 사고, 대립의 사고에서 벗어나야 한다고 생각한다. 21세기는 대립되는 것, 모순되는 것들이 융합하는 시대다.

강하면서도 부드럽고, 남성적이면서도 여성적인 것, 서구의 합리성과 동양의 지혜가 만나는 공존과 융합의 시대가 열리고 있다.

정보시대에는 ‘어떻게 해야 하는가’ 라는 노하우 (Know-how) 보다, 엄청난 정보의 홍수 속에서 ‘어디에 가면 필요한 정보를 구할 수 있는가’ 를 아는 능력, 노웨어 (Know-where) 가 더 중요해진다.

노웨어를 확충하는데 가장 중요한 것이 인맥, 즉 ‘휴먼 네트워크를 구축하는 일’ 이다. 나도 기회 있을 때마다 임직원들에게 인맥의 중요성을 강조한다.

개인들 역시 지금처럼 환경의 변화가 급박하고 기술이 빠르게 진보하는 시대에 한 곳에서 하나의 직무에만 매달리겠다고 생각해서는 안 된다는 것을 알아야 한다.

한 사람이 여러 개의 직무를 동시에 할 수 있어야 하고 또 몇 년간 해왔던 직무와는 전혀 다른 직무도 소화할 수 있어야 한다. 어떤 곳에서 어떤 일을 맡아도 처리할 수 있는 전방위 대응 능력을 키워야 하는 것이다.

T자형 인재는 폭 넓은 지식, 입체적인 사고, 전체를 꿰뚫어 보는 통찰력 등을 갖추고 있어서 어떤 임무가 주어지든 I 자형 인재보다 훨씬 뛰어난 업무 능력을 발휘한다.

또한 I 자형 인재는 주변 동료의 잘못에 대해 적절히 충고할 만한 능력이 없는 사람이라면 T자형 인재는 리더십도 갖춘 사람이다.

창조력이라는 것은 그냥 생기는 것이 아니다. 아무리 뛰어난 천재성을 타고 났어도 그것을 갈고 닦지 않으면 안 된다.

찬란한 빛을 발하는 다이아몬드도 갈고 다듬지 않으면 그저 원석에 불과할 뿐이다.

과학, 기술 입국을 위해서는 장기적인 관점에서 과학의 생활화, 대중화가 이루어져야 한다. 어릴 적부터 장난감, 동화, 놀이 속에서 과학을 생활화 하는 것이 중요하다.

예를 들면 야구공에 있는 실밥은 물리학의 공기 저항 원리대로 공의 스피드를 높이고 다양한 구질을 만들어낸다는 과학의 이치를 쉽게 깨우쳐 주어야 한다.

지금 우리나라의 조직과 선진국의 조직을 보면, 그것이 국가든 기업이든 학교든 전 분야에서 50% 정도의 비효율이 보인다.

그리고 아무리 효율적인 조직이라도 그 속에 불필요한 일이 30% 정도는 있다고 생각한다. 따라서 합리화는 쉼없이 계속되어야 한다.

합리화에는 필연적으로 인력 감축이 수반되게 마련이다. 합리화의 관건은 사람을 줄이기 이전에 사람들을 어떻게 교육해 어느 곳에 활용할지부터 계획하는데 있다.

실례로 서울에 빌딩을 하나 신축하려면 행정 관서의 결재 단계에서 자그마치 1,115개의 도장을 받아야 한다.

다른 나라들은 누구라 할 것 없이 21세기를 향해 달려가고 있는데, 한참을 뛰고 달려도 부족할 우리가 이런 규제에 묶여 있다가는 선진 국가, 선진 기업과의 격차만 더욱 벌어질 뿐이다.